La situación
Un operador de transporte que movía cientos de envíos a la semana había crecido más rápido que sus herramientas. La tarificación vivía en doce hojas de cálculo enlazadas entre sí y mantenidas por tres personas; la asignación de cargas corría sobre un sistema heredado que nadie se atrevía a actualizar; la facturación era un proyecto de reconstrucción mensual. Presupuestar una ruta no estándar significaba localizar a la única persona que conocía la hoja correcta - y llevaba cuatro horas en un buen día.
El problema debajo del problema
A primera vista, presupuestar despacio no era un problema de software - era un problema de conocimiento. Las reglas de tarificación vivían en la cabeza de las personas y en celdas con fórmulas que nadie podía auditar. La fase de diagnóstico sacó a la luz el coste real: ofertas perdidas (el cliente se iba con quien contestaba primero), errores de precio en rutas complejas y dependencia total de tres empleados insustituibles.
Qué construimos
Primero un motor de tarificación, deliberadamente estrecho. Las reglas de precio se extrajeron de las hojas de cálculo, se codificaron, las revisó el equipo de tarificación regla a regla y se entregaron a un grupo piloto en la semana seis. La asignación de cargas y la facturación llegaron como hitos separados; cada uno sustituyó a su predecesor solo después de haber funcionado en paralelo con él.
La parte difícil
No el código: la confianza. El equipo de tarificación tenía todos los motivos para desconfiar de un sistema que codificaba su experiencia. Dos cosas lo hicieron funcionar: revisaron y aprobaron cada regla codificada (y de paso encontraron varios errores antiguos en las hojas de cálculo), y el sistema enseñaba su trabajo - cada presupuesto es trazable hasta las reglas que lo produjeron. En un trimestre, ese mismo equipo pedía reglas nuevas en lugar de mantener hojas de cálculo.
Resultados que se sostuvieron
El tiempo medio de presupuestación cayó de cuatro horas a seis minutos - y se mantuvo ahí mientras el volumen crecía. Presupuestar dejó de ser un cuello de botella para el equipo comercial; los errores de precio en rutas complejas bajaron casi a cero; y el operador dejó de depender de tres personas concretas para poner precio a su negocio. La colaboración continúa como equipo dedicado, ahora ampliando la plataforma en lugar de apagar fuegos.